Dazu habe ich bei Malik (2004:186) etwas gefunden: “Wenn das Umfeld komplex ist, wenn Kunden immer anspruchsvoller und Konkurrenten immer besser werden, dann muß auch das Unternehmen in der Lage sein, ausreichende Komplexität zu entwickeln, um richtig reagieren zu können. Es war daher, um ein Beispiel zu geben, aus kybernetischer Sicht klar, daß die in der Wirtschaft in den letzten Jahren zu beobachtende Ausrichtung an nur gerade einer Kenngröße, dem Shareholder Value, eine risikoreiche Einschränkung von Varietät bedeutet, so wie überhaupt die Orientierung ausschließlich an den Finanzgrößen übersimplifizierend und reduktionistisch ist. Das sind, wie nun deutlich zu sehen ist, untaugliche Mittel, um komplexe Systeme unter Kontrolle zu halten. Sie schädigen Prosperität und Lebensfähigkeit von Unternehmen und führen zu wachsender Instabilität. In Wahrheit werden damit nicht Wohlstand und Werte geschaffen, sondern es entstehen die Voraussetzungen für Krise und Kollaps.” Heute, 5 Jahre nach der Veröffentlichung des Textes, wissen wir, was gemeint ist. In der Wissensbilanz – Made in Germany stehen eher die Beziehungen der immateriellen Einflussfaktoren untereianander im Mittelpunkt (Wirkungsnetz). Siehe zu dem Thema auch Reduktionismus und Komplexität.
Diesterer, G. (2003): Wissensmanagement bei Anwälten
In dem Arbeitspapier 80/2003 Diesterer, G. (2003): Wissensmanagement bei Anwälten geht der Autor zunächst allgemein auf Wissensmanagement ein und betrachtet dann intensiver die Arbeitsweise von Anwälten. Dabei wird hervorgehoben, dass sich die traditionelle Arbeitsweise eines Anwalts doch erheblich von der in Zukunft geforderten stärker wissensorientierten Arbeit unterscheiden wird: Verschiedene Wissensarten rücken stärker in den Mittelpunkt. Das Arbeitspapier stellt sehr gut dar, wie scheinbar allgemeingültige Wissensmanagent-Modelle auf spezielle Branchen und letztendlich auf die einzelne Unternehmenung abgestimmt werden müssen. Standardkonzepte gibt es nicht. Der Grund liegt in der Situiertheit des Wissens.