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Arbeiten in der digitalen Welt: Sechs Basiskompetenzen
Arbeiten ist heute eingebettet in digitale Prozesse, und verändert sich dadurch erheblich. In einer digitalen (Arbeits-) Welt werden über Qualifikationen hinaus daher entsprechende Kompetenzen benötigt, um selbstorganisiert komplexe Problemstellungen zu lösen – Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. In einer Metaanalyse des MÜNCHNER KREIS-Arbeitskreis „Arbeit in der digitalen Welt“ (2020, S. 4ff.) wurden sechs Kompetenzfelder als Basiskompetenzen zusammengefasst:
| Personenbezogene Kompetenzen | Selbstorganisation, Lernfähigkeit |
| Soziale Kompetenzen | Kommunikation, Teamfähigkeit |
| Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) Kompetenzen | Umgang mit Daten, Technologien, Wissen |
| Prozesskompetenz | Kritisches Denken, Problemlösefähigkeit |
| Lösungskompetenz | Kreativität, Transdiziplinäres Denken |
| Strategische Kompetenz | Adaptionsfähigkeit, Unternehmerisches Denken |
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Worin unterscheiden sich “Trends” und “Treiber”?
Wenn es um die Beschreibung des Umfeldes von Organisationen oder Branchen geht, fallen oft die Begriffe “Trends” und/oder “Treiber“. Dabei ist oft nicht ganz klar, worin sich beide Begriffe unterscheiden. Eine gute Erklärung, natürlich mit verschiedenen Quellenangaben, habe ich hier gefunden:
“Im Vergleich zu Trends sind Treiber lokaler, weniger langlebig und wirken sich direkter auf Geschäftsmodelle, Arbeitsprozesse, Technologien, Beschäftigung sowie auf Beschäftigte und deren Kompetenzen aus (vgl. Proff 2021; Hünniger et al. 2022, S. 4). In der Regel resultieren Treiber aus Trends und können von einzelnen Akteuren und Akteurinnen oder Organisationen bis zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Automatisierung, Elektromobilität, Elektrifizierung, Vernetzung, Industrie 4.0-Anwendungen und Kreislaufwirtschaft werden als wesentliche Treiber der Transformation im Automobilsektor beschrieben (vgl. Kaul et al. 2019; Kempermann et al. 2021; Lichtblau et al. 2021; Herrmann et al. 2023)” (Berger et al. (2024), in Jennewein et al. (Hrsg.) (2024)).
Natürlich sollte eine Organisation die langfristigen Trends beobachten. Mehr oder weniger beeinflussbar sind allerdings eher Treiber, die direkter in der Organisationsstruktur berücksichtigt werden können.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Engpasssteuerung: Von Drum-Buffer-Rope zu Kanban-Systemen
Kanban hat sich ursprünglich aus der Produktion entwickelt und ist über die Software-Entwicklung (Anderson 2010) zu einem wichtigen Instrument der Wissensarbeit geworden. Kanban hat grundsätzlich das Ziel, in jedem Schritt einen Wert zu generieren und die jeweiligen Anforderungen mit der Leistungsfähigkeit des Prozessschrittes in Einklang zu bringen. Das kann auf der individuellen Ebene, der Teamebene oder der organisationalen Ebene sein.
Ein wichtiges Element von Kanban ist die Engpasssteuerung. Basis dieser Überlegung ist es, dass in einem Prozess immer wieder zu Engpässen kommt, die dann den gesamten Wertschöpfungsprozess behindern können. Das führt uns zu den Überlegungen von Goldratt, der in seiner Theory of Constraints das Bild von Drum-Buffer-Rope benutzt, um die Zusammenhänge zu erläutern.
“Es schien sinnvoller zu sein, für einen verbesserten Arbeitsablauf zu sorgen, indem man einen Engpass nach dem anderen beseitigt. Dies ist die Kernidee hinter der Engpasstheorie von Goldratt. (…) Goldratts Ansatz (…) zielt darauf ab, einen Engpass zu identifizieren und dann Wege zu finden, diesen zu erweitern, bis er die Leistungsfähigkeit nicht mehr einschränkt. Sobald dies passiert ist, wird ein neuer Engpass sichtbar und der Zyklus wiederholt sich. (…) Drum-Buffer-Rope erzeugt Pull-Signale im Tempo des Engpasses und verhindert damit eine Überlastung des gesamten Systems, es erzeugt Stabilität. Allerdings ist es in seiner einfachsten Form nicht robust gegenüber Schwankungen in der Durchlaufzeit oder in Ungleichmäßigkeiten im Arbeitsfluss vor dem Engpass” (Anderson 2024).
Drum-Buffer-Rope in einer Organisation so zu erklären, dass andere es verstehen, ist nicht ganz einfach. Weiterhin kommen noch die Probleme bei Schwankungen usw. hinzu. Genau hier kommt Kanban ins Spiel. Mit Hilfe von Kanban ist es möglich, diese Schwierigkeiten zu lösen und einen evolutionären Prozess anzustoßen.
“Kanban hat das Dilemma gelöst, einen Ansatz zu finden, der sowohl eine nachhaltige Geschwindigkeit als auch die Einführung von Veränderungen zur Verbesserung
der wirtschaftlichen Leistung ohne nennenswerten Widerstand oder Trägheit ermöglicht” (Anderson 2024).
Dieser Prozess führt letztendlich zu einer Agilen Organisation, die die aktuellen Strukturen und die Mitarbeiter mitnimmt, die Arbeitsformen und agiler ausrichtet. Alle oben genannten Ebenen werden stabiler gegenüber Schwankungen und somit resilienter.
Ich stelle allerdings immer wieder fest, dass viele Organisationen den Begriff Kanban verwenden und nur ein einfaches Task Board damit meinen. In solchen Organisationen ist das Verständnis von Kanban und das entsprechende Mindset noch nicht geschaffen. Weitere Blogbeiträge zu Kanban finden Sie hier.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wissensmanagement: Schlüsselpersonen identifizieren
Wissen im Unternehmen ist in allen Prozessen einer Organisation relevant. Manchmal findet man Wissen in Form von Daten und Informationen in IT-Systemen, manchmal ist spezielles Wissen an Personen gebunden.
Solche Schlüsselpersonen werden immer wieder kontaktiert, doch gibt es oftmals keinen Überblick darüber, was solche Schlüsselpersonen ausmacht. In einer Veröffentlichung wurden nun Merkmalscluster für Schlüsselpersonen in Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ermittelt, die in der genannten Quelle detaillierter dargestellt werden:
Exklusives Wissen
– Spezialisierte )Unternehmens-) Kenntnisse und Erfahrungen
– Mangelnde Bereitschaft/Möglichkeit Wissen zu teilen
Spezielle Kompetenzen
– Stark ausgeprägte soziale Kompetenzen.
– Stark ausgeprägte Fach-Kompetenzen
Vernetzung und Beziehung
– Interne fachübergreifende Beziehungen
– Starke Beziehung zu Geschäftspartner:innen
Mangelnde Ersetzbarkeit
– Mangelnde Vertretungsmöglichkeiten (intern)
– Mangelnde Ersetzungsmöglichkeiten (Arbeitsmarkt)
Kritische Auswirkungen bei Ausfall
– (Geschäfts-) Kritikalität der Arbeitsaufgabe
– (Geschäfts-) Kritikalität der Person
Quelle: Schiedermair, Ina, Kick, Elena, Baumgartner, Marco, Kopp, Tobias and Kinkel, Steffen. “Wissensmanagement in KMU: Kriterien zur Identifikation von internen Schlüsselpersonen” Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, vol. 118, no. 6, 2023, pp. 395-399. https://doi.org/10.1515/zwf-2023-1087
Siehe dazu auch Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen .
Digital Transformation: Kein Erfolg ohne Digital Kaizen?
Es ist immer wieder gut, sich Zusammenhänge klar zu machen. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass die Digital Transformation / Optimization einen Ist-Zustand in einen möglichst besseren Soll-Zustand überführen soll. Digital Optimization soll dabei die Geschäftsprozesse zu einer höheren Produktivität führen, allerdings oftmals ohne dass ein Geschäftsmodell verändert wird, bzw. werden muss. Insofern kann man Digital Optimization als Bestandteil von Digital Transformation ansehen. Weiterhin hängen auch Digitale Transformation und Digital Kaizen miteinander zusammen (APO 2024):
Kaizen will facilitate the adoption of advanced technologies.
Kaizen maximizes return on investment.
Changing corporate culture and climate and continuous learning.
Achieving stable sustainability over the long term.
Achieving stable sustainability over the long term
In other words, “there is no DX [Digital Transformation] success without kaizen.”
Es geht bei Digital Kaizen also um eine wichtige Erweiterung des Ansatzes, der bei Imai, M. (1993): Kaizen – Der Schlüssel der Japaner im Wettbewerb nachzulesen ist. Damals ging es noch um ein eher analoges Kaizen. Danach hat Anderson (2010) in seinem Buch Kaizen in der IT schon gezeigt, dass Kaizen nicht nur in der Produktion, sondern in allen Wissensbereichen genutzt werden kann. Heute gibt es mit IoT und Künstlicher Intelligenz noch ganz andere Möglichkeiten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wissen identifizieren: Welche Tools sind geeignet?
Es gibt verschiedene Wissensmanagement-Modelle, die sich ähneln, allerdings auch unterscheiden. Das Modell von Probst/Raub/Romhardt, das SEKI-Modell, das Münchener Modell, das Fraunhofer-Referenzmodell, das EU-Modell, und das Geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement sollen hier nur beispielhaft genannt werden. Die Wissensmanagement-Modelle, die von 4, 5 oder 6 Wissensmanagement-Kernaktivitäten ausgehen, sollen hier weiter betrachtet werden.
An dieser Stelle möchte ich mich nicht an den bekannten Modellen aus Europa orientieren, sondern auch einmal nach Asien schauen. Die APO (Asian Productivity Organization) beispielsweise orientiert sich an den folgenden 5 Aktivitäten, die den europäischen Modellen allerdings sehr ähneln : Identifying the Knowledge – Creating Knowledge – Storing Knowledge – Sharing Knowledge – Applying Knowledge. Die APO (2020) schlägt für den ersten Schritt “Indentifying the knowledge” (Wissen identifizieren) vor, folgende Methoden/Tools zu nutzen:
APO Knowledge Assessment Tool
Knowledge Café
Communities of Practice
Advanced Search Tools
Building Knowledge Clusters
Expertise Locator/Who’s Who
Collaborative Virtual Workspaces
Knowledge Mapping
KM Maturity Model
Mentor/Mentee Scheme
Es ist gut, bei der Vielzahl von Möglichkeiten, eine erste Orientierung zu haben, die selbständig weiterentwickelt, und mit den neuen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz ergänzt werden kann. Siehe dazu beispielsweise auch Künstliche Intelligenz: Vorwissen, Wissenszuwachsvorhersage, Wissenszuwachs und Markov-Ketten.
Das Verständnis von Resilienz als Outcome
In dem Beitrag Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität? wurde eine Sichtweise auf Resilienz erläutert und von Autoren eines wissenschaftlichen Papers kritisch hinterfragt. In dieser Veröffentlichung wird anschließend der Frage nachgegangen ob es sinnvoll ist, Resilienz als Outcome zu betrachten.
“Im Rahmen der Outcome-Perspektive liegt der Fokusdarauf, ob eine Person, die mit einer Widrigkeit konfrontiert war, eine positive Anpassung daran gezeigt hat (Brittet al., 2016). (…) Die Idee des Zurückspringens in einen bestimmten Ausgangsstatus, bezeichnet als ‚bouncing back‘ ist zentrales Merkmal des Outcome Ansatzes (vgl. Fisher et al., 2019).”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.
Auch hier erkennen die Autoren durchaus methodische und praktische Limitierungen, die in dem genannten Paper ausführlich kommentiert werden. Siehe dazu auch
Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?
Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“
Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!
Technologie-Grid Deutschland: Relative Bedeutung von Innovationsfeldern und Zeit bis zum kommerziellen Durchbruch
Über die Innovationsfähigkeit Deutschlands habe ich in den letzten Jahren verschiedene Beiträge geschrieben. Es war schon lange abzusehen, dass Deutschland (Europa) den Anschluss an die USA und an China bei den wichtigsten Innovationsfeldern verloren hat. Von der Politik wird allerdings immer noch versucht, Innovation auf allen Ebenen Top-Down zu planen, und zu fördern/steuern. Dadurch werden sehr viele Ressourcen im gesamten Innovations-Ökosystem verschwendet, und ein Bottom-Up-Ansatz vernachlässigt. Um es etwas drastisch auszudrücken: Es gibt mehr Innovations-Preise als wirkliche Innovationen (Siehe beispielhaft meinen Blogbeitrag aus dem Jahr 2010).
Wenn wir uns der Zukunft zuwenden ist es interessant sich klarzumachen, wie sich wichtige Innovationsfelder entwickeln. Dabei sollte die jeweilige Bedeutung und das zeitliche Eintreten beachtet werden. Genau das wurde mit Hilfe von Hintergrundgesprächen und der Sichtung verschiedener Quellen gemacht, und in ein Technologie-Grid überführt (Abbildung), das durchaus interessante Ergebnisse liefert.
Deutlich zu erkennen ist beispielsweise, dass viele der Pfeile nach links zeigen, was bedeutet, dass die jeweilige Technologie früher als noch in 2021 erwartet ihren Durchbruch erzielen soll. Weiterhin ist zu erkennen, dass Cybersecurity, von seiner Bedeutung in 2021 eher “mittel”, nun als “sehr hoch” eingestuft wird.
Es lohnt sich, diesen Teil der Veröffentlichung genauer zu analysieren um zu erkennen, welche Möglichkeiten – welche Innovationsprojekte – sich aus diesen Entwicklungen für die eigene Organisation ableiten lassen.
Quelle: Weber, T.; Süssenguth, S. (Hrsg.) (2024): Innovationsfähigkeit in der Zeitenwende, acatech IMPULS vom 27.11.2024 | Website.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projektmanager/in (IHK): Anfang 2025 in Düsseldorf, Siegen und Mannheim
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird Anfang 2025 in Düsseldorf, Siegen und Mannheim angeboten. Bei Interesse können Sie sich bei den angegebenen Ansprechpartnerinnen, und über die jeweils angegebene Website informieren.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.01.-18.02.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 06.02.-13.03.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 25.02.-08.04.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.